2014 – « Renforcer la société civile » au Niger : essai de caractérisation des principales stratégies

(rédigé au cours de la préparation de
Lavigne Delville Ph., à paraître, Aide internationale et sociétés civiles au Niger, APAD/IRD/Karthala)

La trajectoire des organisations est très dépendante des appuis, techniques et financiers dont elles ont pu disposer. Dans les années 1990 (et 2000 pour les réseaux), l’accent était mis sur « l’appui institutionnel », le plus souvent sous la forme d’un soutien financier dégressif à un programme d’actions, permettant à l’organisation d’acquérir un équipement de base, de disposer d’une petite équipe, de développer des activités et de faire des apprentissages. Aujourd’hui, c’est « le renforcement des capacités » qui est le leitmotiv des organisations d’appui, comme des demandes des associations.

Mais le terme « renforcement » est lui-même un mot valise et recouvre en pratique tellement de choses, qu’il n’a guère de signification. Dans le jargon développementiste, toute action, tout financement, contribue au « renforcement des capacités ». Il suffit de suivre les actualités télévisées pour voir que le don par une Ambassade de véhicules à un ministère, le simple fait de sous-traiter à une Ong l’exécution d’un volet d’un projet, le moindre atelier, sont maintenant considérés comme du « renforcement de capacités »…

Pourtant, les approches des différents bailleurs de fonds ou ONG en termes d’appui au renforcement de la société civile ne sont pas identiques. Le consensus sur l’importance de la société civile recouvre des visions politiques différentes, sur les rapports entre État, marché et société. Si la majorité des bailleurs de fonds promeuvent une société civile prestataire, certaines ONG internationales ou fondations soutiennent les fonctions critiques et militantes de la société civile.

Cette note tente de caractériser les grandes stratégies d’appui mises en œuvre par les bailleurs de fonds ou les Ong internationales au Niger. Il ne s’agit pas ici de décliner les visions politiques de la société civile, ni d’analyser les formes concrètes de relations entre bailleurs de fonds et OSC. Sans prétention à l’exhaustivité, je me centre ici sur les modalités d’appui et de renforcement rencontrées lors de ma recherche, au-delà de la simple offre de financement. On exclue donc ici tout ce qui relève de simples guichets de financement dédiés à la mise en œuvre d’activités, et tous les appels d’offre ciblés sur les OSC. Ainsi, des financements destinés à financer des projets d’OSC ne sont considérés que s’ils comportent une dimension explicite de « renforcement », à travers suivi, dialogue critique, accompagnement, ou bien à travers la programmation d’actions spécifiques de formation. C’est par exemple clairement le cas des financements d’Oxfam, où différentes OSC soutenues témoignent de la disponibilité des cadres de cette ONG pour discuter, réfléchir, échanger, en dehors même de toute activité formalisée de renforcement de capacités[1]. Inversement, cette dimension n’est pas toujours explicite dans les programmes déconcentrés de financement des Ambassades, où cela dépend pour beaucoup de la disponibilité en personnel et de la volonté et compétence des agents.

Renforcer quelles compétences ? Et comment ?

On peut considérer qu’une organisation solide a besoin de capacités et de compétences variées, en termes de :

  • clarté de son projet politique ;
  • analyse du secteur et de définition de sa stratégie ;
  • compréhension du public à qui est destinée son action, ses attentes et situations réelles ;
  • maîtrise de l’état de l’art dans son secteur d’activités (santé, microfinance, etc.) ;
  • maîtrise des outils et des stratégies d’action (que l’action relève du politique (mobilisation, plaidoyer, etc.) ou de l’opérationnel, capacité à définir des actions pertinentes et à les évaluer ;
  • compréhension son environnement institutionnel, et capacité à y négocier sa place ;
  • gestion associative et organisation de l’action collective;
  • comptabilité et gestion financière ;
  • gestion des ressources humaines ;

Les unes renvoient à la stratégie et aux alliances, d’autres au management interne, d’autres encore aux capacités d’action. Toutes ces compétences ne sont pas nécessaires, au même degré, en fonction du type d’association, du stade de développement de l’association, du nombre de ses membres et de ses salariés, des budgets qu’elle gère.

Les dispositifs d’appui ne mettent pas l’accent sur les mêmes compétences. Globalement, la plupart d’entre eux mettent l’accent sur la maîtrise du cycle de projet et la capacité à rendre des comptes (rapports techniques et financiers), ce qui est aussi une demande forte d’organisations cherchant à obtenir des financements, et pour cela doivent savoir « ficeler un projet ». Les exigences accrues des bailleurs de fonds en termes de conception et montage de projets accentuent l’attention portée à ces dimensions. Les dispositifs d’appui institutionnels intègrent des dimensions de vie associative, management, etc. Les capacités à élaborer une vision politique et stratégique, à connaître la situation des destinataires de l’action et à analyser la pertinence de l’action pour eux, semblent souvent largement secondaires.

Offre ou réponse à des demandes

Certains dispositifs sont dans une logique d’offre, ils proposent un programme de formation défini, ou des appuis de nature très ciblée. Ainsi, certaines fondations vont proposer des formations à l’approche genre. D’autres sont davantage dans une logique de réponse à des demandes, avec des fonds moins ciblés dans leurs objets. L’opposition n’est évidemment pas radicale : les guichets ont toujours des règles et des cibles privilégiées qui restreignent le champ des possibles ; les offres peuvent être issues de processus antérieurs de concertation ou d’identification de demandes, comme les ateliers de formation du PASOC (projet d’appui à la société civile, Union européenne).

Guichet ponctuel ou partenariat de moyenne ou longue durée

On peut distinguer les stratégies autour de deux axes :

  • une offre de financements ponctuels, dans une logique de guichet.
  • un partenariat de moyenne ou longue durée avec une ou quelques organisations ;

Dans le premier cas, l’organisation dispose d’un fonds pour l’appui aux OSC, avec des critères plus ou moins précis, en termes de types d’OSC éligibles, de type d’activités finançables, de volume financier possible. Il finance des actions relativement ponctuelles : projet concret porté par une ONG, atelier de formation, bourses de formation au Nord, participation à un événement international, etc. Les demandes d’appui et leur sélection sont plus ou moins institutionnalisées : elles peuvent se gérer au fil de l’eau, ou bien de façon plus compétitive par appel à propositions avec calendrier et termes de références précis. La relation peut être très bureaucratique, à travers dossiers et commission d’examen, ou plus personnalisée, lorsque le personnel du dispositif a mandat pour engager un dialogue et aider les OSC à construire leur proposition, et a le temps nécessaire pour le faire. La logique de guichet va de paire avec une relation ponctuelle et non exclusive entre l’organisme d’appui et la structure appuyée.

Dans le second cas, l’appui porte sur plusieurs années, avec un objectif explicite d’évolution de la structure. Il couple, dans des proportions variables, activités opérationnelles et activités de structuration de l’organisation (formations, accompagnement stratégique, équipement, etc.). L’appui de moyenne durée peut se centrer sur le financement d’un programme d’activités, dont la mise en œuvre est conçue comme une opportunité d’apprentissage. L’ONG bénéficie alors d’appui et d’accompagnement de la part de l’ONG qui la finance, et parfois de formations spécifiques. Ces appui concernent d’abord les savoir-faire opérationnels (diagnostic, méthodologie d’intervention, gestion, rapports, etc.), mais peuvent inclure des dimensions plus centrées sur l’organisation (vie associative, management, gestion de l’organisation, gestion des ressources humaines, développement organisationnel). On peut noter deux variantes :

  • dans l’une, l’ONG Sud est soutenue pour son propre projet, et bénéficie d’interlocuteurs au sein de l’ONG Nord, sur place ou au siège à distance, en appui, conseil, etc. C’est le cas des actions soutenues par Oxfam, par exemple ;
  • dans l’autre, le renforcement de capacités se fait à l’occasion de la mise en œuvre d’un programme dont l’Ong Nord est maître d’œuvre, et les ONG à renforcer sont sous-traitantes. L’Ong internationale fait le choix de ne pas mettre en œuvre un projet en régie, avec une équipe qu’elle recrute, mais de le mettre en œuvre avec des ONG nationales moins expérimentées, dans une optique de renforcement de capacités. C’est contractuellement une relation de sous-traitance, qui dure le temps du projet, et ne correspond à du renforcement de capacités que si les ONG chargées de la mise en œuvre ont une certaine autonomie de conception et de mise en œuvre, et si l’ONG maître d’œuvre du projet dispose de compétences techniques mises en service des ONG sous-traitantes et de leurs apprentissages. Cela a été la démarche de la SNV sur plusieurs projets pluriannuels.

La première variante laisse une plus grande autonomie à l’organisation appuyée et la responsabilise davantage. Elle suppose que l’Ong Nord dispose des compétences en stratégie, management, etc. dont son ou ses partenaires ont besoin. Et qu’elle soit suffisamment autonome dans ses financements pour pouvoir elle-même financer des projets itératifs, où les partenaires expérimentent leurs idées, et ont la possibilité d’apprendre par essais-erreurs. Dès lors que ses propres financements sont contraints, et doivent répondre à des objectifs précis en termes de réalisations, de reddition de compte, alors, l’Ong du Nord n’a guère que le choix de reporter ces contraintes sur ses partenaires, dans une logique de sous-traitance où elle maîtrise le déroulement des activités. La logique de la sous-traitance peut avoir l’avantage d’une exigence plus forte, en termes de méthodologie opérationnelle et de maîtrise des techniques du cycle de projet, mais laisse peu de place à l’innovation et à l’apprentissage. Ainsi, Oxfam a-t-il eu à un moment donné deux types de pratiques, en fonction des financements mobilisés.

Les appuis de moyenne durée peuvent également prendre la forme d’un appui institutionnel dégressif. Ils ont alors pour but de renforcer l’organisation elle-même, dans son fonctionnement, sa capacité stratégique et de gestion, plus que dans ses savoir-faire opérationnels, et de lui permettre de développer son autonomie. Ils couplent en général un financement de base à l’équipement (bureaux, ordinateurs, véhicules), financement dégressif de tout ou partie d’une équipe permanente minimale, formations diverses, financement d’un petit programme d’activités et appui à la recherche de nouveaux partenaires. Au Niger, on en a rencontré deux variantes :

  • l’appui à l’autonomisation d’une équipe projet par une ONG Nord. Dans la perspective d’un désengagement, une ONG du Nord appuie la constitution d’une ONG nationale à partir de tout ou partie d’une équipe projet ou de ses cadres nationaux. Le point de départ est souvent la continuité de l’action après la fin du financement (dans l’espoir que le transfert à une équipe nationale résolve le problème). Pour permettre à cette jeune ONG de construire son autonomie, elle lui apporte un appui institutionnel, l’appuie dans ses recherches de financement, l’associe à différents projets, en tant que sous-traitant puis maître d’œuvre pour lui permettre de développer les capacités de conception et conduite de projets. La durée de l’appui n’est pas forcément programmée, et elle varie selon les cas, et en fonction de l’évolution des relations[2].
  • des projets de renforcement institutionnel, mené par une ONG spécialisée ou par un consortium, et destinés à une série d’organisations du Sud. Là, le renforcement des organisations nationales est l’objectif du programme. Une série d’organisations est sélectionnée, sur la base d’une demande d’appui et d’un diagnostic organisationnel. L’appui institutionnel, d’une durée de 3 ou 4 ans, couple de la même façon équipement, financement dégressif de la structure, et programme ad hoc de formation et d’appui, négocié entre les deux partenaires. Selon les cas, le programme de renforcement vise des organisations débutantes ou déjà relativement expérimentées, ce qui induit des démarches et des savoir-faire différents, un équilibre différent entre accompagnement généraliste de proximité et appui techniques plus pointus en management, stratégie, gestion, méthodologie, etc. Le Programme d’appui au mouvement associatif (PAMA), le programme Solidarité Canada Sahel (qui a accompagné bon nombre des associations aujourd’hui solides), d’un côté, DED et l’Ong SOngES de l’autre pour de petites organisations, sont des exemples de ce type d’approche.

Certaines organisations (DED, dispositif d’assistance technique de la GIZ) offrent en outre aux organisations déjà relativement consolidées la possibilité d’une assistance technique nationale de moyen terme, nationale ou internationale, venant renforcer l’organisation sur un secteur précis.

Enfin, le partenariat peut être de longue durée, dans le cadre d’une relation relativement exclusive. Là encore, au moins deux variantes peuvent être distinguées :

  • dans la première, ONG nord et ONG Sud font partie d’un même réseau international. On observe alors un lien étroit entre l’ONG Nord, qui se spécialise dans la recherche de financements, et l’ONG nigérienne, qui met en œuvre les projets financés. Ce cas de figure se rencontre fréquemment pour les grosses Ong internationales ayant évolué en réseau international. C’est le cas de Sos Sahel International (Montagner, 2005). L’initiative de conception et de montage de projet varie selon les cas : soit elle est au nord et l’ONG nigérienne est en pratique sous-traitante de son « partenaire » ; soit elle est au Sud et l’ONG Nord est alors principalement intermédiaire pour la recherche de financements.
  • dans la seconde, ONG du Nord et du Sud fondent un partenariat stratégique, à partir d’une même vision politique. Là, l’ONG du Nord soutient la mission de l’ONG du Sud, soit par une dotation annuelle couvrant tout ou partie du fonctionnement et permettant d’assurer les activités de base, soit par un financement sur un programme large d’activités proposées par l’ONG Sud, intégrant le financement partiel de la structure. C’est la mission de l’organisation qui est soutenue, plus qu’un programme d’activités précis. L’organisation nigérienne a toute autonomie pour développer d’autres partenariats et d’autres financements. C’est le cas du partenariat entre l’IDDH (Institut Danois des Droits de l’Homme) et l’ANDDH (Association Nationale de Défense des Droits de l’Homme).

Quelques options et dilemmes

Des modalités variées, traduisant des choix politiques et des contraintes institutionnelles

Les catégories ci-dessus sont de l’ordre de l’idéal-type. Dans la réalité, les frontières sont moins nettes, les configurations moins « chimiquement pures ». La typologie (tableau ci-dessous) distingue nettement les approches de moyenne/longue durée, des approches ponctuelles. Les premières se centrent sur un nombre réduit d’organisations, sélectionnées par leur mission ou par appel à proposition, et leur proposent un accompagnement dans la durée, avec le risque de l’arbitraire dans la sélection des organisations appuyées, et d’un faible impact quantitatif. Fonctionnant exclusivement par mise en concurrence et dépôt de demandes d’appui, les secondes font le choix de soutenir un plus grand nombre d’organisations. Elles cherchent un effet de masse, au risque de la dilution des impacts pour chaque organisation soutenue. Elles considèrent que la mise en concurrence est la moins mauvaise façon de sélectionner les organisations à appuyer, et permet d’éviter, en partie tout au moins, le risque de clientélisme.

Les appuis ponctuels sont le plus souvent centrés sur du financement de petites activités opérationnelles, sur des opportunités de formation ou de renforcement (audit institutionnel, etc.), ou, comme dans le cas du Programme Bonne Gouvernance du PNUD, sur des activités de plaidoyer, participation à des conférences, etc. contribuant à développer les références et les compétences de l’organisation, leur capacité de prise de parole dans l’espace public, en même temps que leurs réseaux internationaux.

Tableau 1. Essai de typologie des stratégies d’appui aux OSC nigériennes

1.       Soutiens ponctuels 1a. Financement ponctuel de projets (avec appui)

Divers fonds d’Ambassade

PASOC (Composante régionale)

1b. Financement ponctuel d’activités de formation, réseau, plaidoyer

 

Programme Bonne Gouvernance du PNUD

1c. Offre de formations collectives/ateliers de réflexion

Nombreux projets,
coopérations, ONG

PASOC (Composante « renforcement de capacités »)

2.       Financement sur projet de moyenne durée, avec appui 2a. Financement de projets de moyenne durée, proposés par les ONG
Oxfam
2b. Sous-traitance et appui au sein d’un projet de terrain pluri-annuel coordonné par l’ONG N

(SNV et diverses ONG)

Eau Vive

3.       Appui institutionnel dégressif 3a. Appui à l’autonomisation
d’une équipe « projet »
(AFVP/Karkara)

 

3b. Appui institutionnel à des organisations sélectionnées, sans lien opérationnel

(Solidarité Canada Sahel)

(Fondation Konrad Adenauer/SOS Civisme)

SongES, DED

4.       Mise à disposition d’assistance technique DED, GIZ
5.       Partenariat institutionnel de longue durée 5a. « Sous-traitance » au sein
d’un réseau international
Sos Sahel International/Sos Sahel Niger
5b. Soutien à la mission

IDDH/ANDDH

Alternatives Canada/Alternatives Espaces Citoyens

(source : enquêtes, élaboration personnelle)

Des effets de sélection, des complémentarités, théoriques ou effectives

Selon leurs procédures propres, les différentes démarches s’adressent à des organisations déjà plus ou moins structurées et expérimentées. Dans tous les cas, l’accès à l’information sur l’offre existante crée une barrière d’accès, plus ou moins marquée. Les accusations de copinage, de clientélisme dans les appuis sont alimentées par la méconnaissance des dispositifs et des façons d’y accéder.

De façon générale, le recours à une sélection par dossier crée une barrière d’accès pour les organisations débutantes, n’ayant pas l’expérience de ce type de démarche, d’autant plus que le processus est exclusivement bureaucratique, sans contact personnalisé (rendez-vous de présentation du projet, visites du chargé de programme auprès de l’ONG, appui à la préparation du projet, etc.). C’est vrai pour les dossiers de financement de projets d’action (de nombreuses petites organisations financent des cadres pour rédiger leurs projets dans des termes recevables), et plus encore pour les demandes d’appui institutionnel, où les organisations mettent l’accent spontanément sur les moyens financiers là où les dispositifs d’appui attendent plutôt des demandes en termes organisationnels ou stratégiques. Formuler son « projet », ce que l’on souhaite faire, dans les termes des dossiers de demande de financement est un exercice complexe, qui demande de maîtriser les codes de langage et les procédures[3].

DED, d’un côté, SOngES de l’autre, appuient ou ont appuyé des organisations jeunes, dans une démarche d’accompagnement de proximité des apprentissages, et donc une démarche très personnalisée, ce qui suppose de disposer d’un personnel suffisamment disponible, et donc le fait d’assumer un certain coût de l’appui (un ratio assistance technique/financement octroyé aux organisations élevé). Ainsi, le dispositif DED est composé de 2 ou 3 cadres, dont un volontaire allemand, par région, pour appuyer 6 à 10 ONG locales.

La dimension de renforcement de capacités varie, au sein de chaque modalité, selon l’équilibre entre financement d’activités et appui. Ainsi, la sous-traitance au sein d’un programme piloté par une ONG internationale peut ou non être une opportunité d’apprentissage pour les ONG, selon qu’elles sont considérées comme de simples sous-traitantes, devant réaliser des activités pré-définies, ou qu’un appui institutionnel et méthodologique est intégré au projet (diagnostic institutionnel et actions de formation, appui et suivi par les techniciens de l’ONG maître d’œuvre du projet, etc.).

Enfin, il ne faut pas oublier qu’une même organisation peut bénéficier, simultanément ou successivement, de plusieurs appuis. Cela a été le cas de Karkara, par exemple, qui est issu d’une équipe projet ayant bénéficié d’appuis à l’autonomisation de l’AFVP, mais qui a aussi bénéficié d’appuis de DED, de VSF, et a progressivement développé des actions en sous-traitance ou en partenariat avec VSF, Iram, etc., avant de prendre progressivement le leadership des projets.

Des ONG régionales appuyées par DED ont pu, grâce à cet appui, accéder aux financements PASOC, etc. L’histoire d’une organisation montre le plus souvent une combinaison de formes d’appui, de la part de différents partenaires, qui aboutit, dans certains cas, à une trajectoire ascendante. Cette diversité d’appui permet, idéalement, de répondre à des attentes variées, de la part d’organisations à des degrés variés de développement et de maturité. La réalité de cette complémentarité serait cependant à analyser en pratique.

Opportunités et opportunismes : les contradictions des logiques de l’offre

Rares sont les dispositifs d’appui qui sont totalement ouverts. La plupart ciblent leurs appuis à certains types d’associations (les associations de femmes, les associations de lutte contre le Sida, etc.), certaines thématiques (le financement d’actions, la formation à la vie associative ou au cycle de projet, la formation au genre, etc.). Dès lors que l’offre est ciblée, les organisations intéressées vont tendre à s’orienter en fonction de l’offre, au risque que la nécessaire saisie d’opportunité se transforme en opportunisme. C’est en particulier le cas lorsque les opportunités de financement d’activités sont pré-définies, dans leurs thématiques, voire dans leurs modalités de mise en œuvre.

Le « renforcement de capacités » : un formatage des pratiques ?

L’offre de formation, et plus largement de renforcement des capacités, est globalement assez large, mais très fortement centrée sur :

1/ des thématiques à la mode. On verra alors des sessions de formation et des ateliers sur l’intégration du genre dans tel ou tel secteur, sur le plaidoyer, aujourd’hui sur l’analyse budgétaire, etc. C’est l’accent principal mis aussi pour le financement de la participation d’OSC à des conférences internationales ;

2/ la maîtrise du cycle de projet et les savoirs liés à la gestion de la relation contractuelle. La formation porte alors sur la formulation de documents projets, le rendu de rapports, les mécanismes de suivi-évaluation, la comptabilité et les rapports financiers.

Les thèmes portant sur la vie associative, sur l’auto-évaluation, sont moins fréquents, plus liés à des programmes de renforcement de capacités. Les questions liées aux stratégies opérationnelles, aux diagnostics préalables avant de définir l’action (très à la mode dans les années 90 à travers la vogue des diagnostics participatifs, plus ou moins formatés), au suivi de l’impact pour les populations, ne sont que rarement mis en avant. Dès lors, le « renforcement de capacités » porte avant tout sur les savoirs utiles pour se positionner dans le marché de l’aide, et pour mettre en œuvre les programmes prédéfinis, plus que ceux nécessaires pour concevoir une stratégie propre, pour réfléchir son action dans des contextes concrets, pour l’analyser de façon réflexive et la faire évoluer pour plus de pertinence et d’efficacité. On pourrait dire que l’offre de renforcement de capacités porte sur la qualité des actions par rapport aux bailleurs de fonds (la mécanique « projet », les outils de la relation contractuelle) (et donc la capacité des OSC à entrer dans le marché de l’aide et la concurrence pour les financements) plus que sur la capacité d’analyse critique de la société, la capacité à définir des stratégies d’action pertinentes et adaptées, bref, sur la qualité vis-à-vis des bénéficiaires, au risque de renforcer l’image d’une société civile prestataire de services. Pour reprendre les termes de Freyss, l’offre pousse à la professionnalisation dans les ONG plus qu’à la  professionnalisation des ONG (Freyss, 2004).

Orientée d’abord vers la mobilisation des compétences nécessaires à la conduite de projets, la première conduit, selon lui à une « triple balkanisation, technique, sociale et territoriale » (idem : 759). Technique, car elle fait fi du réel et organise l’action autour « ‘d’objectifs’ simples, fondés sur des besoins bien identifiés, chacun devant être atteint avec un ‘résultat attendu’ mesurable et évaluable »  ; sociale, car elle privilégie « le lien direct et vertical donneur (ONG) – ‘ bénéficiaires’ sur une relation médiatisée par le ‘tissu social’ dans lequel les populations sont insérées » ; territoriale, du fait de « la primauté accordée au local sur toute autre échelle » (idem : 760). Avec le recrutement dans les ONG de professionnels sectoriels, aux compétences spécialisées, avec l’accroissement des tâches bureaucratiques, cela induit une perte de sens et d’identité des ONG, « écartelées entre l’engagement associatif et les exigences de bonne gestion de l’organisation » (idem : 763). Pour Freyss, la professionnalisation des ONG consiste au contraire à renforcer « les capacités collectives à agir solidairement » (idem : 764), en replaçant les individus dans leur tissu social, en comprenant la société et les causes des exclusions et des inégalités, en accroissant la capacité à agir efficacement contre elles. Engagement, capacité à comprendre, écoute, construction collective de l’action par la recherche-action sont alors les mots clés. « L’efficacité, et donc les compétences techniques et disciplinaires, sont placés au rang des moyens, nécessaires pour fonder la pertinence de l’action qui se juge aux résultats, à la conformité avec les objectifs communs qui fondent l’association » (…) Confrontées comme les autres aux pressions à la professionnalisation, ces ONG [qui privilégient cette forme de professionnalisation] sont placées en situation de résistance par rapport à ces injonctions, non pour défendre un quelconque amateurisme mais pour éviter que, sous couvert de professionnalisation, l’engagement politique soit supplanté par les exigences gestionnaires de l’organisation » (idem : 770).

Il faut dès lors s’interroger sur les conceptions implicites de ces appuis et sur leurs effets.

Conclusion

La capacité d’une OSC à tirer parti d’une opportunité d’appui dépend de son histoire et de sa dynamique, et en particulier du projet de ses fondateurs. Elle dépend aussi de la possibilité de se maintenir au-delà de cette phase d’appui, et donc de trouver de nouveaux appuis et de nouveaux partenaires ensuite.

Les discours sur « le renforcement des capacités » sont récurrents, mais très peu d’études ont, à ma connaissance, tenté de décrire la gamme des stratégies expérimentées par les différents dispositifs d’appui. Ce chapitre a tenté de les identifier et de les caractériser.

Tous ne visent pas aux mêmes objectifs, ne ciblent pas les mêmes organisations (en termes de types d’organisation et de niveau d’expérience et de savoir-faire). Un certain nombre d’organisations ont su/pu bénéficier des différents types d’appui, en fonction des périodes de leur histoire, dans une progression vers une plus forte autonomie. La complémentarité théorique entre ces dispositifs est cependant brouillée, en pratique, par une insuffisante clarification sur les conditions d’accès, et par la faiblesse relative des financements disponibles, eu égard à l’explosion du secteur associatif.

Appui de moyen terme et appuis ponctuels ont chacun leurs réussites et leurs échecs. L’histoire, souvent tumultueuse, des associations, est faite aussi de trajectoires individuelles, de conflits. Dès lors, l’échec d’une association, sa disparition, ne signifie pas forcément la fin des compétences acquises, même si les individus les valorisent ailleurs.

Quand on regarde les associations qui ont été appuyées par Solidarité Canada Sahel, on se rend compte que la structure en tant que telle peut disparaitre mais les individus, avec toutes ces formations, ils se sont réalisés et ce sont eux qui sont devenus experts dans tels domaines, qui sont placés dans telles structures, etc. Mais c’est plutôt un chemin tout à fait personnel que les gens suivent et non vraiment la structure. (expert en renforcement institutionnel)

On notera cependant que la plupart des organisations nigériennes disposant aujourd’hui d’une assise assez solide ont bénéficié d’appui institutionnel de moyenne ou longue durée. Or, ce type d’appui tend à disparaître, ou en tous cas à devenir plus rare[4]. Cela pose question comme on l’a vu par rapport à la possibilité, pour des OSC plus jeunes, n’ayant pas pu bénéficier de cet type d’appui, de franchir le cap de la précarité et de se construire une expérience et des savoir-faire.

Échaudés par des expériences malheureuses d’accompagnement, ou parce qu’ils ont basculé dans une conception de l’aide focalisée sur un principe de mise en concurrence, les bailleurs de fonds semblent renoncer à des démarches d’accompagnement et d’appui institutionnel, au profit d’une sélection bureaucratique par appel à propositions.

Ceci pose d’autant plus question que, contrairement peut-être à des pays voisins, le tissu associatif nigérien n’a pas (encore) réussi à suffisamment se consolider pour rentrer dans le jeu de la mise en concurrence généralisée. Sachant que ce jeu pose lui-même problèmes quant à la conception sous-jacente de l’action publique comme prestation de services : Les effets pervers, pour les politiques sociales, de la mise en concurrence généralisée et du financement de court terme sont de plus en plus reconnues. Avocate et directrice de la rédaction de Juris associations, Brigitte Clavagnier considère ainsi, concernant la mise en concurrence dans le secteur social en France, que « non seulement les associations sont réduites à un rôle de prestataire de service, mais les appels d’offres favorisent les grosses associations au détriment des petites, qui n’ont pas les moyens d’y répondre. Le risque est de favoriser des associations de techniciens sans ancrage local et en amoindrissant le lien social » (in Sédrati-Dinet, 2009).

Bien sûr, l’appui institutionnel n’est pas une panacée. Il y a des échecs. Certaines des organisations appuyées par les programmes d’appui des années 1990 ont disparu. La plupart des réseaux thématiques suscités dans les années 2000 n’ont pas su/pu trouver des relais à la phase d’appui institutionnel et végètent. Le scandale financier de l’ANDDH en 2014 montre que le soutien politique à la mission ne garantit pas l’absence de dérive.

On notera, de façon significative, que trois outils potentiels sont absents de notre typologie :

  • Comme on l’a vu, deux préoccupations récurrentes des associations sont le siège et la visibilité. Et cela ne renvoie pas qu’à des logiques de bureaucratisation. Mise en avant un temps au niveau de la DONGAD, réclamée par différentes associations, l’idée d’une Maison des associations où, dans la logique des Maisons de la Presse, les associations pourraient bénéficier de services comme une boîte postale, un secrétariat en prestation de service, un centre de documentation, un peu d’appui-conseil, éventuellement d’un bureau à louer, semble abandonnée.
  • Le programme Solidarité Canada Sahel a duré 10 ans. L’appui de DED s’est étalé dans la durée, de même que le Programme Bonne Gouvernance. Mais les dispositifs ont en général eux-mêmes une durée de type « projet », incohérente avec le pas de temps nécessaire pour avoir des effets structurants. Les besoins en appui et en formation sont permanents et durables. Dès lors, un dispositif pérenne d’offre de formation, de type « institut de formation des cadres associatifs », n’aurait-il pas sa place ? S’appuyant sur un réseau stabilisé mais évolutif de compétences nationales, il proposerait un programme annuel de formations gratuites (mais sans per diem) ou payantes avec un système de bourses, sur les thèmes transversaux (vie associative ; comptabilité/gestion des associations et des projets ; management des associations ; gestion du cycle de projets ; suivi-évaluation ; communication ; plaidoyer ; etc.) et sur les principales thématiques opérationnelles (santé, sécurité alimentaire, etc.), éventuellement couplé avec un dispositif d’appui institutionnel ;
  • Rares sont les dispositifs qui mettent l’accent sur les apprentissages, les capitalisations croisées, le dialogue critique en réseau. Il existe de petits groupes informels d’ONG amies, qui se donnent ce type d’exigence et de fonctionnement. Mais on ne rencontre pas au Niger de dispositif de type Programme Concerté Pluri-acteurs, dont un des atouts est de responsabiliser un consortium d’ONG, en partenariat avec des ONG du Nord, et de stimuler ces apprentissages collectifs. Ou de dispositifs comme le Fonds pour l’évaluation participative, mis en place il y a quelques années au Mali pour favoriser l’apprentissage de l’évaluation dans les ONG, sous forme d’un guichet, piloté par les ONG, permettant de financer des évaluations d’accompagnement à celle.

Fortement orientés dans une optique de structuration et de renforcement de moyen/long terme, et vers l’apprentissage opérationnel, de tels outils pourraient utilement compléter/contrebalancer la logique de court terme, de mise en concurrence, et de respect des procédures formelles.

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Références

Freyss J. (2004), « La solidarité internationale, une profession ? Ambivalence et ambiguïtés de la professionnalisation », Revue Tiers-Monde, 45 (180), p. 735-772.

Laurent P.-J. (1993), « Un “mâle” nécessaire pour le programme de la Fédération Wend-Yam (Burkina Faso) », Bulletin de l’APAD, 6, p. 19-24.

Le Meur P.-Y. (2008), Cedac & Gret : histoire d’un partenariat. Points de vue et perspectives, Coopérer aujourd’hui n° 57, Paris, GRET, 32 p.

Montagner M. (2005), La société civile dans les politiques de développement de l’UE entre rhétorique et appropriation: l’Accord de Cotonou appliqué au contexte nigérien, Master, Institut d’études politiques, Paris.

Neu D., Thieba D. et Gauthier N. (2002), Assurer la continuité d’une action. L’autonomisation des projets de développement initiés par des organisations de solidarité internationale, Capitalisations, Paris, F3E, 105 p.

Sédrati-Dinet C. 2009. Les associations face au marché: l’impasse? Actualités Sociales Hebdomadaires 2606, 24/04/2009, p.

[1] Les exemples cités le sont à titre d’illustration, et ne se prétendent ni exhaustifs, ni représentatifs.

[2] Sur ce cas de figure, fréquent à la fin des années 90, voir (Neu, Thieba, Gauthier, 2002). Et (Le Meur, 2008) pour l’analyse d’un tel partenariat réussi, au Cambodge.

[3] Pour les déboires d’une jeune organisation locale sur ce point, cf. (Laurent, 1993).

[4] Fin de Solidarité Canada Sahel ; restructurations de l’AFVP et de SNV obligés de devenir eux-mêmes chercheurs de financements ; absence de reconduite du financement de SongES ; plus récemment intégration de DED dans GIZ avec des incertitudes sur le devenir de cette composante ; etc.

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