« En début de projet on ne sait pas grand-chose mais on peut tout faire tandis qu’en fin de projet on ne peut plus rien faire mais on a tout appris ». Cette citation de Gilles Garel dans son petit ouvrage « le management de projet » (p.12) traduit bien le paradoxe structurel de tout projet, « processus concomitant où, au fur et à mesure des différentes phases d’avancement, les degrés de liberté diminuent tandis que le niveau de connaissance s’accroît » (idem). Tout projet est en effet soumis à « l’incertitude qui accompagne inévitablement une démarche consistant à structurer une réalité à venir » (idem : 5).

Dès les années 1960, l’économiste Alfred Hirschman le soulignait, à propos des gros projets de développement technicistes : “The term « implementation » understates the complexity of the task of carrying out projects that are affected by a high degree of initial ignorance and uncertainty. Here « project implementation » may often mean in fact a long voyage of discovery in most varied domains, from technology to politics » (1967 : 35).

Multiplier les études préalables n’est qu’une solution partielle : cela réduit certes certaines incertitudes, mais il est toujours difficile de légitimer et de financer des études longues, les acteurs locaux pressent aussi à agir. Et surtout, on ne sait jamais au départ quels seront les questions déterminantes, et ce d’autant moins que le projet est sensible au contexte (« trait taking » dans les termes d’Hirschman), tant sur des plans environnementaux que sociaux ou politiques.

D’ailleurs, les gros projets de développement des années 60 et 70 reposaient sur de très lourdes études préalables, ce qui ne les a pas empêchés d’échouer régulièrement, prisonniers qu’ils étaient de visions technicistes et de mythes modernisateurs. C’est contre ces études longues que Chambers, promoteur des méthodes rapides, assumait préférer le « quick and dirty » au « long and dirty »…

La réponse à cette incertitude fondamentale n’est donc pas seulement dans le raffinement ex ante (ça l’est en partie, en se posant les bonnes questions). Elle est plutôt dans le pilotage de ces « voyages de découverte » dont parle Hirschman, dans des processus de recherche-action qui, à partir d’hypothèses les moins absurdes possibles, cherchent à co-construire avec les acteurs et les institutions locales des solutions qui marchent, qui « apprennent à être efficaces » (Korten, 1980 ; 2006) et pour cela s’interrogent, mobilisent la connaissance des acteurs locaux et celle acquise à la pratique par les praticiens, qui recourent à des études ou recherches ciblées au fur et à mesure que de nouvelles questions se posent.

Avoir une réflexion permanente sur sa pratique, mobiliser au fur et à mesure des connaissances nouvelles : ces principes sont largement valorisés sur le principe. Mais en tire-t-on toutes les conséquences ? Cela n’est réellement possible que dans des projets suffisamment ouverts, qui ne sont pas enfermés dans des résultats trop prédéfinis, ou tout au moins qui ont la possibilité de les réviser en cas de besoin. Ce qui suppose de ne pas (trop) séparer phase de conception et phase de mise en œuvre, de retarder le moment de figer les choix, pour que les degrés de liberté ne se réduisent pas trop vite. C’est un des résultats de la recherche en management de projet : « On ne peut séparer le processus de formulation du problème du processus de sa résolution ; (…) le travail séquentiel [séparant la conception, la mise au point expérimentale puis la diffusion] conduit à des remises en cause lourdes (…) ; l’engagement du projet de façon irréversible intervient beaucoup trop tôt » (Jolivet, 1998 : 20-21). Or, les modalités de financement supposent, de plus en plus, des projets bouclés, dont les activités et les résultats sont précisément prédéfinis…

En amont, puisqu’il faut bien poser des hypothèses pour commencer, et que les choix initiaux orientent fortement la suite, cela suppose aussi une réflexion poussée sur la stratégie initiale. On peut considérer que celle-ci consiste à mettre en rapport un contexte (environnemental, social, économique, politique, etc.), un état de l’art sur le secteur d’intervention (les références considérées comme pertinentes à un moment donné), des objectifs donnés au projet (avec la question de leur adéquation, et de qui les définit) et un cadre institutionnel (celui dans lequel va se dérouler l’action). La pertinence de la stratégie dépend de la pertinence des objectifs et du cadre institutionnel par rapport au contexte, de leur cohérence par rapport à l’état de l’art.

Mais chacun de ces éléments est incertain : le contexte est multisectoriel ; il est plus ou moins connu au préalable, selon des prismes techniques ou politiques qui peuvent biaiser sa perception ; l’état de l’art est diversement maîtrisé, plus ou moins pertinent pour le contexte ; les objectifs ne sont pas toujours bien définis, ils peuvent résulter de logiques politiques ou institutionnelles, d’enjeux qui n’ont que peu de rapports avec la situation locales et les aspirations des acteurs locaux. Le cadre institutionnel est parfois prédéterminé, sans toujours de cohérence avec les exigences du contexte ou de l’action.

S’interroger sur les méconnaissances, les incertitudes, les contradictions dans chacun de ces éléments n’est-il pas un préalable, avant de réfléchir leur possible mise en cohérence, et les stratégies d’action pour tenter de compenser ces méconnaissances, ces incertitudes, ces incohérences dans le cours de l’action ?

Références

Garel G., 2003, Le management de projet, Coll. Repères, Paris, La Découverte.

Hirschman A. O., 1967, Development projects observed, Washington D.C., The Brookings Intitution.

Jolivet F., 1998, « Management de projet : et si on parlait vrai ? », Gérer et comprendre, pp. 19-31.

Korten D. C., 1980, « Community organization and rural development: a learning process approach », Public Administration Review, vol 40 n° 5, pp. 480-511.

Korten D., 2006, L’intervention sociale comme processus d’apprentissage, Coopérer aujourd’hui n° 48, Paris, GRET, 41 p.

Lavigne Delville P., 2012, « Affronter l’incertitude ? Les projets de développement à contre-courant de la « révolution du management de projet » », Revue Tiers Monde, vol 2012/3 n° 211, pp. 153-168.